Dynamizacja S-NET implikowała wzrost zatrudnienia. W 2016 roku przekroczyliśmy liczbę 30 posad etatowych. Nieuniknione stało się utworzenie stanowisk kierowniczych i odejście od całkowicie płaskiej struktury przedsiębiorstwa, stosowanej dotychczas.
Jako naczelny manager Spółki bez problemu radziłem sobie z zarządzaniem kilkunastoma osobami pracującymi w rożnych działach. Jednak wysoki przyrost pracowników w 7 różnych sektorach jest bezsprzecznie ogromnym wyzwaniem dla jedynej osoby na stanowisku kierowniczym. Skuteczne zarządzanie tak różnorodnym i zróżnicowanym teamem było niemal niemożliwe. Analizując i tworząc wiele modeli struktury firmy ustaliliśmy w Zarządzie konieczność utworzenia stanowisk kierowniczych. W pierwszej kolejności powstały stanowiska w Pionie Technicznym – ten temat jednak zostanie szerzej poruszony w innym artykule. Następnie pod koniec pierwszego kwartału przyszła kolej na stanowisko kierownicze w Dziale Handlowym – odmiennie niż w innych zespołach postanowiliśmy poszukać kompetencji na zewnątrz organizacji.
Po długiej rekrutacji, która miała wiele płaszczyzn między innymi pogłębione wywiady w formie ankiet elektronicznych, wiele spotkań i rozmów na temat wizji rozwoju sprzedaży – zdecydowaliśmy zatrudnić z zewnątrz Dyrektora Handlowego z wieloletnim doświadczeniem w branży telekomunikacyjnej. Plan działania został ustalony już na miesiąc przed podjęciem pracy przez Dyrektora Handlowego. Wybór osoby z zewnątrz był podyktowany chęcią pozyskania nowych kompetencji dla firmy.
Nowy Dyrektor Handlowy został wdrożony do zespołu sprzedaży jeszcze przed faktycznym rozpoczęciem pracy. Wszystko wyglądało obiecująco, aż do końca pierwszego tygodnia pracy nowego managera. Wbrew wszelkim prognozom i zapowiedziom okazało się, że zespół nie akceptuje nowego przełożonego. Jakie były tego przyczyny? Na pewno zemściło się na mnie to, że nie doceniłem liderów w zespole, którzy aspirowali na stanowiska kierownicze – pozycja dyrektora zagrażała ich dalszemu rozwojowi w organizacji. Dodatkowo nowy manager w bardzo szybkim czasie zaczął pracować nad prowizjami i wynagrodzeniami handlowców – co podsyciło ich niepewność co do przyszłej pracy w S-NET. Zagrożenie i brak wizji jasnej przyszłości dla handlowców sprawił, ze zaczęli oni szukać pracy w innych firmach. W drugim tygodniu pracy nowego dyrektora zaczęły do mnie dochodzić negatywne komunikaty dotyczące pracy handlowców i tego co dalej z nimi będzie.
Jednocześnie prowadziłem intensywne rozmowy z samymi handlowcami jak i innymi pracownikami naszej firmy. Oczywiście z Dyrektorem Handlowym również utrzymywałem stałą komunikację. Wszystko po to aby znaleźć prawdziwą przyczynę problemu w zespole, który mógł przecież zaraz odejść – a Dyrektor bez zespołu handlowców nie osiągnie zakładanych wyników.
Po tej gorzkiej próbie, po czterech tygodniach pracy nowego Kierownika, Zarząd zgodnie ustanowił decyzję o natychmiastowym rozwiązaniu problemu. Podjęto radykalne kroki w postaci zakończenia współpracy z wybranym Dyrektorem. Następnie zrewidowaliśmy nasze plany co do handlowców i ich pracy. Kolejno, ewidentny lider zespołu otrzymał propozycje stanowiska Kierownika Działu Handlowego, która daje nam więcej czasu i możliwości rozwoju. W kolejnych dniach morale handlowców wróciło do normy, zespół znów zaczął pracować wydajnie a sam nowo wybrany Kierownik rozpoczął realizacje zakładanych planów sprzedażowych. W ramach rozwoju zainwestowaliśmy w pakiet szkoleń managerskich – który na dzień dzisiejszy przynosi duże efekty.
Reasumując – nie zawsze kompetencje pozyskane z zewnątrz są lepsze, mimo iż tak czasami wyglądają. Przede wszystkim warto inwestować we własny zespół i rozwój pracowników, wyszukiwać i szkolić talenty wewnątrz organizacji. Prowadzi to do osiągnięcia sukcesu zarówno przez samych pracowników jak i przedsiębiorstwo. Na koniec dnia musimy pamiętać, że naszą siłą są kompetencje. Do tej pory realizowaliśmy strategie wyszukiwania i szkolenia talentów. Sprzedaż jako wyjątkowa cześć firmy – ta generująca przychody była dla nas najtrudniejszym elementem do zmiany stylu zarządzania. Dzisiaj, z perspektywy czasu uważam za duży błąd próbę pozyskania kompetencji z zewnątrz przy dobrze zgranym zespole specjalistów o wysokim potencjale. Należy tylko znaleźć odpowiednia osobę, w którą firma może zainwestować i która przyniesie odpowiednie wyniki.
Komentarze
